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解读长虹白电价值战的背后

2019-08-15 18:41:57来源:励志吧0次阅读

  编者按:制造业是国民经济的主体,是立国之本、兴国之器、强国之基。《中国制造2025》提出创新驱动发展方针,坚持把创新摆在制造业发展全局的核心位置,完善有利于创新的制度环境,推动跨领域跨行业协同创新,突破一批重点领域关键共性技术,促进制造业数字化络化智能化,走创新驱动的发展道路。长虹集团是我国家电领域的杰出代表企业,在坚持创新驱动上已经探索出一条独特道路,已经成为行业的领航者和风向标。本文将以长虹集团在白色家电领域的创新为主线,全面解构长虹创新驱动发展的成绩和经验。

  自今年以来,家电企业在营收与净利润下滑的情况下,不断通过价格战以稳住自身并且抢占竞争对手的市场份额。在白电方面,空调、冰箱等领域经历了几轮厮杀之后,传统白电巨头都遭遇一定程度的吃紧。格力和海尔中报现6年来首次营收下滑,第三季报显示包括美的在内的三巨头营收更是一致下跌。

  而在家电经济的 寒冬 里,长虹白电业务却呈现出一派有别于行业大势的独特光景。长虹旗下的华意压缩前三季度实现净利润1.82亿元,同比增长12.91%。与此同时,美菱变频冰箱国内市场占有率已跃升至行业前两名,近日又宣布拟定增募资15.7亿元加快落实智能转型战略,推进公司转型升级。

  在良好的市场环境中,营销、渠道等非产品本身的因素可以发挥非常巨大的作用,而在市场低迷时,技术和产品等硬实力便成为企业间竞争的关键。正是对于核心技术的掌握以及强大的产业链协同优势赋予了长虹白电逆势增长的资本,也让长虹在这一轮的竞争中凸显出真正的行业价值。

  与众不同 黑白协同

  2006年和2007年,长虹把握时机和趋势,相继完成对美菱电器和华意压缩的收购。回头审视长虹白电产业的发展,这两次成功的并购不仅对长虹白电业务影响巨大,也可以看到长虹这个老牌国企在10多年来自身转型升级过程中策略的清晰和一致。

  长虹的转型始于2004年,彼时因为CRT电视时代的落幕,长虹陷入困境已数年。 再次主政后,很快便推出 三坐标战略 ,推进长虹转型,以产业价值链、产业形态及商业模式为三轴,要求长虹通过引进消化与自我创新,在关键部品、软件、信息家电、IT产品、服务与内容提供等方向培育核心能力。

  2004~2009年是长虹战略转型的第一阶段,告别彩电独大的业务构成,寻求基于彩电基础之上的相关产业多元化发展,成为其产业结构调整的重中之重。正是在这一时期,长虹相继收购了美菱电器和华意压缩,完成了其白电产业中最为重要的两块拼图,形成了横跨黑白家电等业务的综合性家电产业集团。

  长虹切入白电产业时,选择的是 核心器件+整机 全产业链的垂直整合方式,这一方式让长虹实现了由附加值较低的后端整机制造向附加值更高的上游核心技术和关键部品方向迁移,丰富了相关产品的生产线,从而能够紧跟并引领行业技术的发展趋势,提升赢利能力,也与其产业结构调整的路线图高度一致。

  纵观中国家电产业近 0多年以来的发展历程,由于黑电技术创新的门槛较高,鲜有从白电行业进入黑电行业的成功企业,一直是黑电企业进入白电行业。而与创维、TCL等企业通过自建业务体系,从黑电孵化白电的策略不同,长虹大白电采取的是 黑白独立运营战略协同 策略,长虹的白电业务能够迅速做大做强,成为集团目前第二大销售收入来源,也正是得益于此。

  长虹白电产业特点是前后端公司(华意与美菱)均处于行业和市场的较强位置,依托于与长虹资源协同优势,两者互相促进、互相协同的能量及空间都比较大,是一个正向的相互促进、不断向上提升的过程。 合肥美菱股份有限公司总裁 告诉。

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